Soft controls spelen een steeds belangrijkere rol bij het verkrijgen van een completer beeld van de organisatie tijdens de controle van de jaarrekening. Waar traditionele hard controls vooral gericht zijn op zichtbare structuren en meetbare processen, voegen soft controls inzichten toe over gedrags- en cultuurfactoren die sterk bepalend zijn voor de risico’s waar een organisatie aan is blootgesteld.
Dit artikel gaat dieper in op de impact van soft controls op de jaarrekening. Soft controls kunnen namelijk de interne beheersing beïnvloeden en leiden tot afwijkingen van materieel belang. Hierbij worden Standaard 315↗ en Handreiking 1148 van de NBA als kaders gehanteerd.
Van belang is te constateren dat het meenemen van soft controls bij de jaarrekening een vak in ontwikkeling is. Het is aan de accountant om naar eigen inzicht invulling te geven aan de controlestandaarden, en de in dit artikel beschreven praktijken zijn illustratief.
Bevindingen
Soft controls kunnen tekort schieten of juist uitzonderlijk sterk zijn. Elders wordt ingegaan op technieken voor het vaststellen van dergelijke red flags en green flags. In dit artikel gaan we ervan uit dat die reeds zijn geïdentificeerd.
Ter illustratie de volgende bevindingen van het fictieve bedrijf Archipel Innovation:
- De accountant heeft vastgesteld dat het voorbeeldgedrag binnen de HR-afdeling van Archipel Innovation zwaar ondermaats is (red flag). De manager gedraagt zich zeer onprofessioneel en medewerkers hebben weinig vertrouwen in haar integriteit en neutraliteit bij het maken van belangrijke beslissingen.
- Over het algemeen geldt op de werkvloer van Archipel Innovation een uitzonderlijke mate van aanspreekbaarheid (green flag). Er is sprake van een zeer sterke speak-up cultuur waarin medewerkers elkaar continu scherp houden en kritische feedback durven te geven, dwars door de hiërarchische lijnen heen.
De accountant heeft deze bevindingen vastgelegd en vermoedt dat ze impact hebben op de risico’s van de klant. Deze soft controls zijn met andere woorden dus relevant in het kader van de jaarrekening. Maar hoe kan de accountant de impact van de soft controls goed meenemen? Daarvoor is onderscheid nodig tussen de impact op de interne beheersing en afwijkingen van materieel belang.
Impact op interne beheersing
De interne beheersing van risico’s bestaat uit hard controls en soft controls. Zoals eerder genoemd bestaan de hard controls uit beleid, procedures en regels, terwijl soft controls gaan over cultuur en gedrag. Soft controls hebben direct impact op de effectieve werking van hard controls en daarmee dus op de jaarrekening.
1. Ondermaats voorbeeldgedrag op HR-afdeling (red flag)
Eerder zagen we dat het voorbeeldgedrag binnen de HR-afdeling van Archipel Innovation zwaar ondermaats was. De impact hiervan op de interne beheersing kan zich op verschillende manieren realiseren. Zo kan de HR-manager een arbitraire salarisverhoging erdoor drukken, vertrouwelijke informatie over collega’s prijsgeven, of een aanstellingsbesluit nemen zonder het formele proces te hebben bewandeld. De effectieve werking van hard controls binnen de HR-afdeling is hierdoor aangetast.
Het is aan de accountant om de inschatting van het beheersingsrisico aan de hand van deze bevindingen aan te passen. Het gebrekkige voorbeeldgedrag kan verschillende beheersingsrisico’s substantieel verhogen: veel procedures binnen de HR-afdeling zijn minder effectief, bijvoorbeeld op het gebied van werving en selectie, salarisadministratie en de bescherming van vertrouwelijke informatie. Die beheersingsrisico’s kunnen toenemen van laag naar gemiddeld, of zelfs tot hoog.
2. Sterke aanspreekbaarheid (green flag)
Binnen Archipel Innovation was wel sprake van een sterke aanspreekbaarheid. Die kan ervoor zorgen dat bepaalde hard controls nog effectiever zijn, ook binnen HR. Dat gaat dan vooral om hard controls die afhankelijk zijn van een hoge aanspreekbaarheid. Bijvoorbeeld het vier-ogen-principe bij een salarisverhoging.
De sterke aanspreekbaarheid blijft echter relatief indirect van aard en zal waarschijnlijk minder significante verlagingen van het beheersingsrisico opleveren. Hoewel het een belangrijke factor kan zijn in combinatie met andere argumenten om specifieke beheersingsrisico’s te verlagen, is het op zichzelf waarschijnlijk niet voldoende om tot een aanzienlijke aanpassing te komen. Het is aan de accountant om hier een juiste inschatting van te maken.
Afwijkingen van materieel belang
Daarnaast kunnen significante tekortkomingen in de soft controls leiden tot afwijkingen van materieel belang. De geïdentificeerde red flags hoeven immers niet alleen invloed te hebben op de interne beheersing, maar zo groot zijn dat ze raken aan de organisatie als geheel.
Zo is in het eerder genoemde voorbeeld van de HR-afdeling sprake van een dusdanig ondermaats voorbeeldgedrag, dat dit mogelijk de continuïteit van de organisatie raakt. Het gedrag van de HR-manager kan bijvoorbeeld leiden tot een gebrekkig wervings- en selectiebeleid, reputatieschade en het verlies van talent. Naast dergelijke brede risico’s kunnen er ook afwijkingen ontstaan op specifieke posten zoals de salarisadministratie.
Eventuele soft controls die een risico vormen op afwijkingen van materieel belang zijn een belangrijk aanknopingspunt om het gesprek aan te gaan met de klant. De impact van soft controls op de jaarrekening is namelijk geen theoretische oefening, maar laat zich gelden in de dagelijkse bedrijfsvoering en de continuïteit van de organisatie. Het is de rol van de accountant om de klant hierin optimaal te adviseren.
Conclusie
De impact van soft controls op de jaarrekening laat zien dat de focus op gedrag en cultuur belangrijke aanvulling biedt op de traditionele controle. Door niet alleen naar hard controls maar ook naar soft controls te kijken, kan de accountant beter beoordelen wat de staat is van eventuele beheersingsmaatregelen en of er sprake is van afwijkingen van materieel belang. Op die manier kan de accountant klanten beter adviseren, niet alleen over potentiële tekortkomingen, maar ook over kansen om de bedrijfsvoering verder te versterken.